SPECIALITÁSOK
REFERENCIÁK
PILLANGÓK AJÁNLATA
Egyedül nem megy
Képzeljünk el egy olyan világot, amelyben a kisebb vagy nagyobb szervezeteknek lehetősége van több százezer, szakmai kihívásokra éhes – gyakorló vagy elméleti – szakembert versenyeztetni: tegyenek javaslatot a belső erőforrásokkal kezelhetetlennek látszó problémák megoldására. A verseny nyitott, bárki indulhat, akár egyedül, akár másokkal összefogva. Az elbírálás folyamata világos, miként a díjazás mértéke és módja is.
Ez a világ nem csak a képzeletünkben létezik: megtapasztalható valóság.
Abban nincs vita sem az EU-ban, sem itthon, hogy az innováció a fejlődés és a versenyképesség megteremtésének és fenntartásának egyik fontos eszköze. Az egyetértést jól tükrözik az EU fejlesztési – pl. a 2014-2020 időszakban 84 milliárd eurós költségvetésű, EU-szintű Horizon 2020, illetve a COSME programokban megfogalmazott – prioritásai. A Horizon 2020 három „csokrából” az Ipari vezető szerep címűben 20 milliárd euróból közel 15 milliárd euro a KKV-k innovativitásának fejlesztését szolgálja.
Az innováció bizonyos értelemben lutri, ezért menedzselése is egyre nagyobb figyelemben részesül. A Nemzetközi Szabványügyi Szervezet (ISO) tavaly nyáron adta ki az innováció menedzselésére vonatkozó irányelveket, amelyeket a hazai szabványügyi szervezet gyorsan honosított. A téma kezelésének nehézségét jól jelzi, hogy „csak” irányelvek születtek, és nem követelmények – azaz inkább segédletről beszélhetünk, és nem rendszertanúsítást megalapozó szabványról. A téma aktualitását jelzi az is, hogy – szintén az EU támogatásával – létrejött egy, a szervezetek innovativitásának értékelését szolgáló modell, az IMP3prove. Az ipar is aktív volt, az üzleti kiválóság melletti elkötelezettséget propagáló EFQM (Európai Minőségvezetési Alapítvány) már évekkel ezelőtt kiadta a szervezeti innovációs képességek értékelését támogató modelljét.
Az értékelést nehezíti, hogy az innováció fogalma tartalmilag is változott. Sokan ma is egyenlőségjelet tesznek az innováció és a kutatás-fejlesztés (K+F) közé, miközben a mai felfogás szerint az innováció – legyen az radikális/áttöréses vagy folyamatos/lépésenkénti – nem csak termékekre és szolgáltatásokra vonatkozik, hanem egyre inkább a működésre (folyamatokra), az alkalmazott üzleti modellekre. Elég arra utalnunk, hogy számos – manapság divatos kifejezéssel élve – start-up vállalkozás innovativitása is az alkalmazott üzleti modellben ragadható meg.
Az innováció szélesebb gazdasági kontextusban értelmezendő, azaz a globalizáció mellett gondolni kell a fejlesztési ciklusok rövidülésére is. Egy hétköznapi példa: az első okostelefonok alig öt éve jelentek meg, és mára a piac közel 40%-t bírják. Kérdés, hogy az ilyen gyors kihívásokra milyen választ lehet adni.
A rengeteg kérdés új megoldásokat követel, és a lehetséges válaszok megfogalmazásában a tudomány új paradigmák kidolgozásával segíthet. Az egyik újszerű megközelítés a korábban a Harvard, majd a Berkeley egyetem tanára, Henry Chesbrough nevéhez kötődik. 2003-ban megjelent könyve bevezeti a „nyitott innováció” fogalmát és ezzel egy új világot/piacot teremt az innováció számára. Chesbrough szerint tudomásul kell venni, hogy nincs olyan szervezet, amelynek minden okos ember a munkatársa lenne – maradnak kívül is, és ezekre az okos emberekre is szüksége lehet a szervezetnek, hogy gyorsabban haladjon. Ezért célszerű lehet számos területen (nem feltétlenül a gyógyszeripari K+F világában) a korábban inkább zárt (egy adott szervezet belső erőforrásaira építő) innováció megközelítést egy új, a különböző méretű, jellegű szervezetek tudására, együttműködésére építőre cserélni. A kétféle megközelítés közötti eltérést példázhatja egyfelől az Apple-Samsung közötti ádáz szabadalmi háború, másfelől az elektromos autóipart forradalmasító Tesla, amely szabadon hozzáférhetővé tette minden jóhiszemű használó számára szabadalmait.
A megközelítés sikeres alkalmazása jelentős erőfeszítéseket igényel a szervezetek részéről. Például a „majd mi megoldjuk” mentalitást kell átfordítani a „közösen gyorsabban, jobban tudjuk megoldani” megközelítés felé. Azonosítani kell azokat a területeket, fejlesztéseket, ahol valóban szükség lehet külső tudás bevonására. Ki kell alakítani a szellemi tulajdon kezelésének együttműködést támogató formáit. És főleg: bizalmat kell építeni a különféle méretű, jellegű szervezetek és képviselőik között. Bízni kell abban, hogy az erőforrások (pl. szaktudás és rugalmasság illetve termelési és piacra juttatási képesség) bölcs megosztásával minden fél nyerhet az együttműködéssel. A bizalom kialakításában segítségünkre lehet számos úttörő szervezet tapasztalatai alapján megfogalmazott, gyakorlatias leírás (pl. Stefan Lindegaard: Making Open Innovation Work), honlap (itt egy gyűjtemény). Sajnálatos, hogy az innováció kezelésének alapművei (például Christensen, Chesbrough, Lindegaard jelentősebb munkái) nem érhetőek el magyarul. A remélt több milliárdos innovációs célú támogatás érdekében lehetne néhány tízmillió az ilyen jellegű művek magyarítására, kiadására. Már csak azért is, mert az eddigi első KKV-eszköz pályázati körben a 21 ország közül a hatodik legtöbb pályázatot adták be hazai cégek, de a nyerési arány csak 1,81% (166-ból három), ami alulról a harmadik eredmény… A legsikeresebbek az írek voltak: 50 pályázatot nyújtottak be, és tízhez kaptak támogatást.
A korábban említett pályázati források nagyrészt konkrét területek (termékek vagy szolgáltatások) innovációját támogatják, a források alig néhány százaléka fordítható a szervezetek vagy hálózataik innovációs képességének fejlesztésére (INNOSUP támogató eszköz). Így nem csak a nyitott innováció meghonosítása marad nyitott kérdés, de az ország (és az Unió) innovációs képességének fejlesztése, az innovativitás fenntarthatósága is. További nagy kérdés, hogy a hazai szereplők (gazdasági szervezetek, akadémiai tudásközpontok és forráselosztó hivatalok) mennyire ismerik fel az innovációs képesség fejlesztésének szükségességét, és mennyire képesek tenni ennek érdekében.
Forrásszegény és az EU-n belül – kevés kivételtől eltekintve – inkább bérmunkásokat adó gazdaságunkban az innovációra építő fejlesztés erősítése nem szabad választás kérdése. Az együttműködésre építő nyitott innováció magában hordozza az áttörés lehetőségét, amihez a 166 pályázó kkv biztató alapot jelenthet.
Megjegyzés: A fenti írás szerkesztett változata a Figyelő 2014. évi 40. (október 2-8) számában jelent meg.
Milyen vezetőnek éled meg magad?
Kooperatív vezető vagyok, ezen azt értem, hogy nagyon szeretem értelmes, normális emberekkel körülvenni magam az egész szervezetben. A legtöbb dolgot delegálom, másokra hagyom, az én dolgom általános vezetés, és az emberekkel, ügyfelekkel való foglalkozás. Olyan emberekkel vagyok körülvéve akik úgy „hasonlítanak” hozzám, hogy nagy felelősségérzettel, nagy cselekvési szabadsággal kívánnak dolgozni. Az elmúlt évekre visszatekintve a legfőbb vezetői tanácsom az emberek irányába és nem a szakma irányába nyilvánult meg. Sokkal inkább az ember lett a fontos és a csapat, hogyan dolgozzunk együtt, hogyan kommunikálunk. Azt gondolom, hogy határozott vagyok, dinamikus, elég sokat követelő és elég sokat dolgozó. És dacára annak a műszaki környezetnek, ami körülvesz, és ez a legfurcsább, én leginkább az emberekkel foglalkozom. Nem tárgyakkal, nem gépekkel, nem rendszerekkel, nem a telefonom mögé bújva élek, hanem az emberekkel.
Mit gondolsz, ma mitől sikeres egy vezető?
Jó pár sikeres vezetői stílus van. Nagyon sok céget láttam, nagyon különböző emberekkel, jellemekkel, különböző mentalitásokkal. Sok közülük sikeres. Sok helyen még ma is erős központosítottság van, személyfüggés. Van aki brutális, erőteljes és sikeres, és van aki konszenzus kereső, demokratikus és sikeres. És látok olyat aki pont ilyen és nem sikeres. Én azt nem látom, hogy csak egy dolog tehetne sikeressé, többfajta modell él ma is és ezek mind lehetnek sikeresek. A trend mostanában inkább az együttműködő emberek, csapatok, vezetők irányába mutat, erősen az emberi tényezőkre építve. Ez függ a csapattól, függ a területtől, a kulturális beágyazódottságtól.
Te sikeresnek gondolod magad?
Igen, sikeresnek gondolom magam. Nem tudok elvonatkoztatni tőle, az ismertségemnek van ebben szerepe, elértem egy szintet, ami egyben elvárást is jelent, egy pozitív elvárást. A megbízhatóság, a bizalom, a szavahihetőség, ezek nagyon fontos szempontok. Az is hozzájárulhat ehhez, hogy nem szoktam pánikba esni, még ha vannak is bennem kételyek, nem szoktam ebből nagy ügyet csinálni, ezen sokat tusakodni. Arra a mondatra is képes vagyok, hogy „ezt nem tudom”. Bármilyen kérdésben szívesen megkérdezek még öt másik embert, és abból szintetizálok valamit. Ez már segít jobban megérteni, körbejárni a helyzetet. Azért is vagyok könnyű helyzetben, mert delegálással, bevonással odaadom másnak a döntéseket, tudom, hogy ő kell, hogy csinálja. Ez könnyűvé is teszi a mégoly nehéz helyzetet. Én főként ilyen emberekkel dolgozom, és ezért ez jól tud működni. Ebben a kultúrában az emberek önállóságra predesztináltak, és azzal, hogy ezt a lehetőséget megkapják, ez sokszor több, mint amit reméltek elérni. Ha megfelelő módon, megfelelő időben, mértékkel, odafigyelve, „mögötte” támogatva, érzékelve kapják meg a támogatást, ez nagyon egyszerű tud lenni. És tény, hogy 10 ember mindig okosabb, mint 10-ből a legokosabb. Hiszek abban, hogy a szervezetekben, emberekben ott van a válasz, és ha valaki kérdéssel jön, ő már azt meggondolta, véleménye van róla, csak elő kell hívni.
Egy nagy szervezetben másként történik sok minden, mint egy kisebben. A kisebben mindenkinek tudtam a nevét, személyes kapcsolatban voltam mindenkivel, benne volt egy 80-100 fő közötti közösségi érzet. Nagyobb szervezetet sokkal inkább prioritás orientáltan kellett vezetni, sokkal struktúráltabbá vált a vezetési igény, és ehhez adaptálódtam. Személyesen nekem jobban tetszett az előző. Sokkal nagyobb hatékonyságom volt, amikor 100 embert tudtam valamilyen irányba vinni, mint amikor 15-20 vezetőt győzködtem arról, hogy ezt vagy azt csináljuk. Mindenkivel külön-külön is beszéltem, mégis nem úgy mozgott. Egy nagy szervezet nem úgy működik, mint egy ringlispil, hanem mint egy nagy hajó, de pont emiatt a személyes rész miatt jobban kívántam volna érezni, hogy közelebb vannak hozzám, és jobban tudom őket befolyásolni.
Szerinted ma egy vezető mire fókuszáljon?
Most az egyik legnehezebb feladat; elég nagymértékű a környezetünk bizonytalansága, mindegy, hogy gazdasági, vagy társadalmi, vagy személyes. Amit nagyon vágynak a munkavállalók, és ezért sok áldozatra hajlandóak lennének, az a bizonyosság, kiszámíthatóság. Egy vezetőnek pont azon a vonalon kell egyensúlyoznia, hogy ne okozzon pánikot az emberek körében, ugyanakkor ne tartsa őket nagy bizonytalanságban. Ez minden embernél más és más. Ezt környezetre szabottan kell tennie, mert ahol jól megy a szekér, ott fejleszteni, újítani kell; ahol stagnálás van, vagy csökkenés, nem lehet tudni, hogy máról holnapra mi lesz, ott azt kell mérlegelni, hogy mi a megfelelő szervezeti-vezetői magatartás. Hogy hiteles legyen, ne közvetítsen olyat, ami nincs, ne keltsen pánik hangulatot, ami káros lehet a teljesítményre, emberekre.
Minden erővel az üzletfejlesztésekre tenném a hangsúlyt. Nehéz az üzleti környezet, tágítani kell a lehetőségeket, keresni új piacot, kipróbálni új dolgokat. És fontos együtt gondolkodni, megkérdezni a munkatársakat. Egy embernek hány kapcsolódása lehet, 10 embernek hány kapcsolódása lehet? Mielőtt a Hp-hoz mentem volna, megkérdeztem 40-50 embert, hogy milyen cégnek tartja a HP-t. Ebben persze szinte mind egyéni, szubjektív információ volt, viszont tudtam belőle szintetizálni valamit, amire már azt mondhattam, hogy ilyennek látja a piac a céget. Hasonlóan sok más dolgot, piacot, trendet meg lehet így ismerni.
Ha lenne egy varázsceruzád, min változtatnál a világban, a környezetedben, magadban?
Először rajzolnék egy másik ceruzát magamnak… több biciklizést, kiránduást, együttlétet rajzolnék a családommal, barátaimmal. A világban a szennyezést radíroznám le a természetből, tiszta hegyeket, levegőt, vizet rajzolnék.
Most jól megszervezett rendszerben létezem, és vágyok arra, hogy több szabadságot rendezhessek a gondolataim, dolgaim köré. Így képezem le a változást!
Milyen vezetőnek éled meg magad?
Érett vezetőnek tartom magam, nem úgy gondolok a vezetésre, mint anno 13 évvel ezelőtt, amikor először váltam felsővezetővé. Sokkal több energiát szentelek a körülöttem lévőknek, nincs bennem versengés, hogy nekem kell a legjobbnak lennem, azt szeretném, hogy ők érvényesüljenek, szárnyalhassanak! Szakmailag megpróbálom a maximumot adni, de nem kell mindenképpen előtérben lennem. Megerősödött bennem a coach alapú vezető, aki mentorál, segít a növekedésben, fejlődésben. Holisztikusan nézem az embert, a maga teljességében, így megértőbb vagyok az emberi sorsokat illetően. Egyéni szituációk vannak, ezeket kell jól felmérni, kialakítani a bizalmat, ez is egy fontos változásom az évek során. Azért nem lettem anyáskodó vezető, mert vannak helyzetek, amikor döntéseket kell hozni. Tehát a különböző vezetési stílusokat én már finoman hangolva, személyre szabva kevergetem, úgy használom őket, mint a fűszereket a levesbe…
Nekem nagyon fontos az őszinte ember, aki tényleg elmondja, hogy mi van vele. Azokkal az emberekkel érzem magam a legjobban, akikkel van közös célunk, akik hisznek abban, hogy ezt együtt csináljuk! És ha bele kell tenni a plusz cél eléréséért, akkor beleteszi a 120 %-ot. Nekem fontos, hogy tudjam róluk, hogy bennük van ez a tartalék. És, hogy ők ott vannak mellettem, együtt vagyunk, közösen dolgozunk. Fontos a tűz, akik azt mondják, hogy ez klassz, amit csinálunk, beleteszem amit tudok. Van ilyen emberem.
Mit gondolsz, ma mitől sikeres egy vezető?
Első számú az önismeret. Éppen ezért hiszek a coachingban, hiszek az önismereti tréningekben, bármiben, ami segít, hogy az ember megtalálja, hogy én ki vagyok, és ezen dolgozzon. Második a folyamatos tükör tartás és visszajelzés adása és kérése. Ezzel kapcsolatos a tanulás, a csapat fejlesztése, összerakása. Ez ma már egy tudomány, ez a leadership, az érzelmi intelligencia, a szociális készségek használata, a csapatépítés, a csapat dinamikák értése, a motiváció ismerete. Kell érteni a szervezeti struktúrát, a szervezeti kultúrát, a szervezeti pszichológiát. Ezen tudások nélkül nem lehet profi csapatokat építeni. A tanulás és az alázat. Ez a szolgáló vezető. Ez fog a 21. században sikerhez vezetni, persze ma még nem tart itt a világ. A harmadik nagyon fontos dolog, hogy igazán szuper csapatot hozzunk létre. Az első számú vezetőnek ott van a felelőssége, hogy tudja a csapattagok erősségeit, és képes azt mondani, hogy te vagy a legmagasabb, te mindig dobd be a kosárba a labdát! Én elismerlek ezért, és nem akarom én bedobni. És ez világos mindenki számára. Használják ezt, és hallják meg egymást! Akarjanak tanulni egymástól, kérjenek véleményt és visszajelzést. Ezt alakítsa ki a vezető, ezt a kapcsolódást, igényt működést.
Te sikeresnek gondolod magad?
Én élvezem a vezetést, egyre jobban! Sokat tanultam vezető fejlesztést, coachingot és úgy hiszem, akkor érdemes ebben a műfajban működni, ha vezetőként befolyásolni akarsz! És mindegy, hogy egy csapattal egy tréningen, vagy egy 1300 fős cégben mint felsővezető, ha tudok hatni a világra, így az a szervezet, vagy csapat, más módon tud működni, akkor az nagyon klassz! Én ma már így vagyok vezető. Az érdekel, hogyan tudok hatni a körülöttem lévőkre, annak a céljából, hogy ők jobb emberek, jobb vezetők, jobb munkatársak legyenek, és megelégedettebbek legyenek az életükkel. És most nagyon jó, hogy vezető vagyok!
Szerinted ma egy vezető mire fókuszáljon?
A munkájára, a környezetére, az emberekre, a termékre, arra a tevékenységre, amivel foglakozik, ezekben ne tegyen kompromisszumot. Amit előállít, azt szeresse! Az emberekhez, vezetőtársakhoz, főnökökhöz türelmet tanácsolnék, mert nagyon gyorsan ítélkezünk. Ennél sokkal komplikáltabb az ember. Ezért sokkal jobban oda kell figyelni, kivel vagy és mit csinálsz vele, és hogy te hogy is vagy vele. Igaz a mondás, hogy „aludj rá egyet!”. Több időt adnék az emberekkel kapcsolatos véleményformálásra, és megítélésre. Amit még javasolnék, hogy a vezetők pihenjenek, ne dolgozzanak annyit! Reflektáljon, üljön a padon és nézze, hogy zöld a fű és kék az ég. Egyáltalán nem támogatom az akciót, akciót, mindig csinálni valamit. Ez egy alapkérdés. Ma már én ezt teszem, ezt úgy hívják, hogy időt adni a gondolkodásra. Ha valakinek úgy néz ki a naptárja, meetingről meetingre jár, azt kérdezném tőle, hogy mikor gondolkozol? Én reggel gondolkodom, ez egy új dolog, mert én is akcióban voltam mindig. Mostanában reggel gondolkozom, meditálok és hétvégén elhúzódom a világtól, magammal találkozom. Sétálok a Gellért hegyen és nézelődöm, és magammal beszélgetek.
Kellenek ezek a csendek, minden vezetőnek kell. Aki igazán vezető, azt nem lehet félig csinálni, teljesen ott kell lenni. Ha nem ad magának időt, akkor kiég. Én is voltam a közelében, aztán találtam új irányokat és elkerültem a kiégést.
Ha lenne egy varázsceruzád, min változtatnál a világban, a környezetedben, magadban?
A vállalati világban azt kívánnám, hogy jusson már el odáig, hogy tényleg teszünk azért, hogy jó csapat legyünk. Abból tudnám, hogy jó csapat, hogy abszolút függenének egymástól, van egy közös céljuk, mindenki világos a szerepével, és hogy ő maga mivel járul hozzá a sikerhez. Kialakul bennük az „együtt nyerni!” érzés. És ezen én varázsceruza nélkül is nagyon keményen dolgoznék, hogy ez mindenhol megerősödjön. A világban pedig egyértelműen a szeretetet „színezném”. Azt kívánnám a világnak, hogy az emberek lépjenek vissza az egójukból, és minden nap, minden ember kérdezze meg magától, hogy tettem-e valamit a környezetemben, a közelállóknak?! A szomszédomtól megkérdeztem-e, hogy van? Ha láttam, hogy szárad a virág megöntöztem-e? Az élethelyzet hozza mindig. Abban az életszituációban, amiben vagy, észrevetted-e, megtetted-e másnak, amit lehet?
A Pendragon legenda (TITIS, 2005.)
Sokat autózom. Nem szeretem a rádiók zenekínálatát, a „beszélgetős műsoraikat”. Ezért a kedvenc zenéimet hallgatom egy pendrive-ról és hangos könyveket. A mostani kedvencem Szerb Antal Pendragon legendája, amit az izgalmas, szellemes történet mellett Szervét Tibor kellemes előadása teszi élvezetessé.
Mindig hallok benne olyan mondatokat, amik felkeltik az érdeklődésemet, továbbgondolásra késztetnek. A legfrissebb élményeim közül írok le most kettőt.
„Már nagyon olyan volt, mint egy pesti beszélgetés. Túlságosan sokáig éltem akkor már Angliában, és elszoktam attól, hogy kikérdezzenek. KIKÉRDEZZENEK! Ez a helyes kifejezés.”
Eszembe jut, hogy akár személyes, baráti beszélgetés, akár coaching, vagy üzleti tárgyalás során milyen sokszor érzem azt, hogy nem őszinte érdeklődésből, hanem érdek- és prekoncepció-orientált öncélú kíváncsiságból születnek a kérdések. Nem a megkérdezett mondataira (gondolataira, érzéseire) reagálunk az újabb kérdéssel, hanem a magunk logikája vezet minket – folyamatosan elvesztve ezáltal a kapcsolatot, az igazi megismerést.
„Ami pedig az életet illeti: majd a szolgáink elvégzik helyettünk.”
Mennyire igaz ez is! Adunk-e elegendő időt, figyelmet magunknak ahhoz, hogy megéljük, élvezzük az életet? Elmerülünk-e egy szépirodalmi alkotásban, élvezünk-e, „fürdünk-e” egy filmben, átélve egy szereplő érzéseit, örömeit és bánatait? Játszunk-e önfeledten a gyerekeinkkel? Sétálunk-e meghitten a párunkkal? Biztosan mindenkinek megvan a saját vágya.
Legutóbb a lányom figyelmeztetett arra, hogy a kertünkben kinyílt a hóvirág. Ekkor vettem észre, hogy kisütött a nap, csiripelnek a madarak…
Csanádi Péter
Leleplezett érzelmek (Kelly, 2011.)
Nemrég 19 éves lányunk egy tanulmányt írt a mai fiatalok drogfogyasztásáról, a felnőtt világ viszonyulásáról. Amikor erről egy előadást tartott, motivációként saját dühét azonosította. Dühös volt a tehetetlenségért, az önpusztításért, a társadalom nemtörődömségéért.
A hallgatósága szülők, tanárok, diákok voltak. Többen dühösek lettek rá, érintve érezték magukat. Paul Ekman „Érzelmek – leleplezve” című könyvét olvasva értettük meg igazán ezt a történetet. Azt írja: „A düh motivál bennünket arra, hogy meg akarjuk változtatni a világot, hogy küzdjünk az emberi jogokért. Figyelmeztet minket, hogy akadályoztatva vagyunk.”
Ezért írt erről a témáról a lányunk. És az előadáson a dühe dühöt szült. Aki szintén akadályoztatva volt, szintén dühös lett. Persze nagyon sokan értékelték, amit tett, és tanultak belőle. Tanulhattuk azt is, hogy a düh egy értékes érzelem, egy fontos hatás mindannyiunkra. Az egész élmény erős érzelmi töltésű, mindenkit megmozgató történet volt.
Nincs olyan történetünk, amiből kihagyható lenne az érzelem, és nincs olyan történet, amiből érdemes lenne kihagynunk az érzelmek azonosítását, kifejezését. Kutatások bizonyítják, hogy ha egy ember boldogtalan, elégedetlen, annak az egyik fő oka, hogy nem foglalkozik az érzelmeivel, nincs kapcsolata saját magával.
Ekman könyve arra inspirál mindenkit, hogy tanuljunk az érzelmekről, kutassuk: hogyan tudjuk azokat azonosítani magunkban és másokban, hogy gondolataink, cselekvéseink jó barátságban legyenek a megélt érzelmeinkkel. Ekman 40 éves tapasztalata és következtetései hatalmas tudást biztosítanak számunkra, hogy tudatosabbá válhassunk, hogy megválaszthassuk magatartásunkat, érzékenyebbé, elfogadóbbakká, óvatosabbá válhassunk mások érzései iránt. Ekman támogat minket abban, hogy ne féljünk a megismeréstől, felfedezéstől, felismeréstől, bátorít arra, hogy gondolhassunk az érzelmekre, mint életünk minőségét megváltoztató részünkre, amik élhetőbbé, gazdagabbá, értékesebbé teszik életünket.
Paul Ekman a Magyarországon korábban megjelent „Beszédes hazugságok” című könyve után, egy lényeges új elemmel örvendezteti meg olvasóit. A szerző célja, hogy olvasóit segítse érzelmi életük megértésében és javításában. Míg eddig a kutatásait, tapasztalatait bemutatva tanította az érzelmek felismerését - ebben a könyvében továbblépett és konkrét, egyszerűen elsajátítható gyakorlatokat ír le, mutat be, melyekkel elmélyíthetjük tudásunkat, fejleszthetjük az érzelmeink kezeléséhez, mások érzelmeinek elfogadásához kapcsolódó készségeinket.
Mit gondol? Mi köze Darwinnak az arckifejezések egyetemességéhez? Az érzelmeink kifejezése tanult, vagy velünk született? Az arckifejezéseink egyetemesek, vagyis a világ minden pontján az azonos érzelmeket ugyanazok az arcizmaink fejezik ki? Másként fejezik-e ki különböző kultúrák a szomorúságot, a fájdalmat, a dühöt, a félelmet, a meglepetést, a megvetést, vagy éppen az örömöt? El tudjuk-e titkolni keletkező érzelmeinket? Egyáltalán tisztában vagyunk-e azzal, hogy az érzelmeink átveszik az irányítást szavaink, tetteink felett?
Hosszú évek óta rendszeresen képzünk, fejlesztünk szervezeti vezetőket tréningeken, coaching folyamatok során, segítünk változni személyes nehézségekkel küzdőknek önismereti csoportokban. Amikor emberekkel foglalkozunk, gyakran kapunk az érzést, élményt kutató kérdéseinkre racionális gondolatot, következtetést, választ. És csodálkozást, ha újból feltesszük a kérdést: Mit élsz meg? Többször találkozunk azzal, hogy a résztvevők a közös munka során döbbennek rá arra, hogy bizonyos tetteik, cselekedeteik mögött milyen érzelmeik húzódnak meg. A csoportos fejlesztő munkák során pedig csoporttag társaik segítségével látnak rá saját, vagy éppen a társuk, partnerük, főnökük, beosztottuk valós érzelmeire. Örömmel látjuk, tapasztaljuk, ha valaki egy „új forgatókönyvet ír” és a jövőben másként reagál bizonyos helyzetekben.
Paul Ekman előző és mostani könyve sokat segít, hogy eligazodjunk az érzelmek „rejtelmeiben”, hogy jobban megértsük a saját és mások működését, és hogy válaszolni tudjunk erre a kérdésre: Mit élsz meg? Hiszen – ahogy Ekman írja - igazából senki nem akarja, hogy érzelmeinket kikapcsoljuk, kiiktassuk, mert így szürkébbé, unalmasabbá, és ízetlenebbé válna az életünk.
Szabó Gabi és Csanádi Péter
Menedzsment Fejlesztő és Kutató Kft.
1037 Budapest
Remetehegyi út 80/A
Csanádi Péter | +36 20 935 3172
csanadipeter@csanadicsoport.com
Szabó Gabi | +36 20 982 5184
szabogabi@csanadicsoport.com
Web: www.csanadicsoport.com
Manager
Manager
